Syndrome de l’imposteur : selon une étude, il rend meilleur au travail

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Le syndrome de l’imposteur est une appellation légèrement abusive qui décrit une charge d’anxiété et de manque de confiance en soi chronique conduisant à un sentiment « d’imposture » maladif. Il se caractérise donc chez l’individu concerné par une remise en doute constante de son propre succès. C’est un sentiment que l’on peut tous éprouver à un moment de notre vie, mais les personnes atteintes de ce syndrome y sont confrontées presque constamment, pensant ne pas mériter ce qu’elles accomplissent ou possèdent. Pourtant, selon une nouvelle étude, ces personnes ont tendance à être de meilleurs employés, car elles compensent en accentuant d’autres traits caractéristiques du succès en entreprise.

Les traits « de compensation » en question relevés dans l’étude étaient la sympathie, l’empathie et l’esprit de collaboration. Tous contribuaient à rendre l’employé « meilleur » aux yeux de ses supérieurs, comparativement à ses pairs. Les résultats ont été publiés dans la revue Academy of Management Journal.

Depuis l’invention du terme en 1978, les chercheurs ont constaté que le syndrome de l’imposteur touche des personnes de tous horizons, mais il a tendance à être plus fréquent chez les femmes et les groupes ethniques minoritaires. Il peut profondément nuire au bien-être d’une personne, car il est associé à l’anxiété et à une faible estime de soi maladive. On a pour cela longtemps pensé qu’il pouvait également nuire aux performances professionnelles, mais personne n’a à ce jour vérifié cette hypothèse de façon expérimentale. Aujourd’hui, une telle étude vient plutôt démontrer le contraire.

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Des meilleures compétences interpersonnelles

Dans sa nouvelle étude, Basima Tewfik, de la Sloan School of Management du MIT à Cambridge (Massachusetts), a mesuré les « niveaux de syndrome de l’imposteur » chez 155 employés d’une société de conseil en investissement aux États-Unis. Les participants ont reçu pour cela des déclarations écrites du type « Au travail, les autres pensent que j’ai plus de connaissances ou de capacités que je ne le pense », et ont été invités à évaluer la fréquence à laquelle ils pensaient les appliquer.

Tewfik a ensuite demandé à leurs supérieurs d’évaluer les performances et les compétences interpersonnelles des participants en leur demandant dans quelle mesure ils étaient d’accord avec des phrases telles que « Cet employé crée des relations de travail efficaces avec ses collègues ». Les employés atteints du syndrome de l’imposteur étaient généralement jugés comme ayant de meilleures compétences interpersonnelles que leurs pairs plus confiants, et étaient considérés comme tout aussi compétents.

Dans une autre expérience, Tewfik a demandé à 70 médecins en formation de prendre l’historique d’un patient souffrant de migraine ou d’une infection sexuellement transmissible, joué par un acteur. Ceux qui présentaient des niveaux élevés de syndrome de l’imposteur, mesurés par des questionnaires, étaient tout aussi susceptibles de poser des diagnostics corrects que les autres.

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Les enregistrements vidéo des interactions, évalués de manière indépendante, ont révélé que les médecins atteints du syndrome de l’imposteur étaient plus susceptibles de faire des déclarations reconnaissant la douleur du patient, de poser des questions complémentaires, d’établir un contact visuel, de hocher la tête, d’utiliser des gestes ouverts de la main et de parler sur un ton réceptif et agréable.

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Selon ce que Tewfik explique dans son étude, les personnes atteintes du syndrome de l’imposteur peuvent avoir de meilleures compétences interpersonnelles parce qu’elles essaient inconsciemment de compenser leur incompétence auto-perçue en se montrant agréables et « faciles à vivre ». C’est peut-être ce côté positif qui, à certains égards, contribue au succès.

Cependant, ce désir de faire ses preuves risque de conduire au stress et au surmenage… Tewfik souhaiterait maintenant essayer de comprendre comment nous pouvons réguler l’anxiété qui en découle afin de pouvoir commencer à découvrir pleinement les avantages interpersonnels associés. Ce qui peut être retenu pour le moment donc : pour les personnes concernées, trouver un juste équilibre entre « bienfaits et méfaits » de ce sentiment profond, au lieu de s’épuiser psychologiquement à tenter de l’éradiquer en vain, pourrait dans une certaine mesure contribuer simultanément au bien être personnel et professionnel.

Source : Academy of Management Journal

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